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　　去年末，上海银行零售客户AUM突破1.09万亿元，当行业普遍面临息差困境，跨过万亿门槛背后，零售业务的经营逻辑出现了怎样的变化？

　　该行副行长陈雷认为，银行必须跳出单纯的“资管销售”思维，回归服务客户的本质，从产品提供者向“客户银行”转变。具体到财富管理业务上，他透露，上海银行正经历从“卖产品”到“做配置”的深刻变革。

　　近期，陈雷在接受21世纪经济报道《对线人》专访时，系统介绍了该行在大零售板块尤其是财富管理上正在重塑的业务逻辑和组织架构。

　　陈雷在银行业务上有丰厚经验，此前长期任职浦发银行多家分行副行长、行长，以及总行零售业务部总经理，2025年转任上海银行副行长，分管大零售板块。

　　《21世纪》：去年上海银行零售客户AUM突破万亿，但同期个人贷款余额略有收缩。这是否意味着零售业务重心正从“以信贷驱动”倾斜转向“以财富管理为核心”的新阶段？

　　陈雷：这并非简单的“此消彼长”，而是我们主动适应市场的实际需要，从计划性的“规模驱动”向服务型的“价值驱动”转型的阶段性结果。

　　上海银行正在打造以财富管理和消费金融为驱动的零售金融服务体系，从产品提供者向以客户为中心的“客户银行”转变。

　　在这个过程中，财富管理是常态化服务与价值体现的“压舱石”，信贷则是重要的阶段性需求满足与场景化客户入口。最终目的都是为了通过全流程全周期综合服务，成为客户金融服务的主银行。

　　具体看，财富管理方面，我们正经历从“卖产品”到“做配置”的深刻变革，着力构建以客户价值共赢为特色的财富管理服务体系，重点推进了三项工作：

　　一是帮客户“管好钱袋子”，对标kaiyun官方需求与市场趋势建立“以客定销、以销定产”的敏捷产品链路，固化“产品中心—资配中心—智能营销中心”三大中台，特别是今年推出“财富四叶草”资产配置框架，已初步形成5类客户、25种标准化配置组合策略。

　　二是让客户感受“财富温度”，通过对客户的分层、分类、分群、分段，我们按照客户的资产现状、风险偏好、客群特征、人生阶段，提供“一户一策”的专属资产配置，更持续优化专属产品、权益、服务和渠道的“四专”底座，并向企业主、董监高等客群提供涵盖投融资一体化、家业传承、子女教育等“人、家、企”一站式解决方案。

　　三是努力成为客户信赖喜爱的“主银行”，深耕客户主要资金配置与主力消费钱包，提升多产品加载覆盖率，增强客户黏性。目前成效已有显现：2025年财富管理中收同比增长7.3%，代销理财、保险中收分别增长7%、12%，对全行手佣贡献提升至22%，成为零售增长的重要引擎。

　　《21世纪》：面对行业息差下行的大背景，你们在优化收入结构、降低对传统息差的依赖上有哪些应对之策？

　　陈雷：全行业净息差下行是大趋势，站在“十五五”规划节点，我行的核心逻辑是紧扣“从产品银行向客户银行转变”，为客户提供综合性、全周期的服务，提升单个客户的服务质效和业务选用，以有效服务客群的增长带动业务总量的增加。

　　核心的抓手是建设以财富管理和消费金融为驱动的零售金融服务体系和以服务社会民生为特色的养老金融体系，进一步提升收入反脆弱能力：

　　第一，搭建资产配置体系。增强发展韧性的根基在于深化客户信赖与长期陪伴，使银行收入增长与客户价值提升保持一致。

　　对内，我们在强化协同上银基金、上银理财等子公司之余，也对外加大优质机构合作，重点布局低波动稳健产品，补足资管信托、私募FOF等高净值产品线，挖掘商业养老金、财富管理信托等“长坡厚雪”赛道，培育跨周期稳定中收来源。

　　第二，坚持“在正确的时点做正确的事”。与全市场优质机构共建“伙伴圈”，通过前瞻判断市场节奏调优结构。以基金业务为例，紧抓权益市场回暖机遇，加大含权类产品销售，助力客户增厚收益，一季度我行基金销量超49亿元，同比翻番，含权类产品占比提升37个百分点至84%。

　　后续我们还将优化收入结构：一是产品端打造短久期引流“钩子”与长久期留存“钉子”产品，权益端构建“一个入口、全量权益”统一体系。二是升级多渠道获客体系，线下探索构建“私行中心—财富中心—网点财富专区”分层立体渠道。三是深化“主银行”战略，同步抓好财富管理与消费支付两个桥墩子。

　　总体而言，相比追求单纯依赖息差的线性增长，我们正从产品销售向客户经营转型，深度绑定客户全生命周期金融需求，培育多元、稳定、穿越周期的收入来源。

　　其中，第一个“1”是“以成为客户主银行”为目标；“5”是指“五抓五强”，即“抓产品、强价值”“抓队伍、强营销”“抓渠道、强服务”“抓品牌、强文化”“抓生态、强资源”；第二个“1”是贯彻“One BOS”理念，融合发力、综合经营；“X”是指财资管理、美好养老、代发上阶、私行经营等十大攻坚工程。

　　在这过程中，面对当前普遍存在“智能语音循环”痛点（客户被智能语音客服困住，反复兜圈、无法转接人工、无法解决问题），我们留心到，“最后100米”的真人服务往往才是建立客户信赖的关键。因此，我们坚持“该配人时必配人”，在必要服务节点保障人工服务可触达；充分发挥手机银行便捷自助、远程银行精准交互、厅堂服务信赖亲和、跨界生态互联共享的协同优势，构建“I’m right here waiting for you”的全渠道响应能力；以“One BOS”打破部门壁垒、条线分割、机构边界，实现渠道融合、队伍复用、系统开放、集团kaiyun官方协同。

　　《21世纪》：上海银行养老金客户人均AUM超32万元，下一步养老生态上有何新动作？

　　陈雷：上海银行是上海地区养老金代发体量最大的银行，承载了最多老年客群的信赖与托付，我们也靠长期真诚稳健的服务积累了市场口碑，比如旗下理财子“美好生活”系列理财产品，五百余期全部达标收益。我们将秉持“公益初心、商业结果”导向，对养老金融的理解从“管一笔钱”真正变为“价值陪伴”，推动养老金融从养老产品提供者向养老规划伙伴转变，从单一金融服务商向综合养老服务商转变，具体从三方面发力：

　　二是构建“金融+非金融”的产品及服务体系。对内打磨跨周期资产配置能力，形成“美好”系列理财、适老支付、家庭信托等拳头金融产品，针对75岁以上“颐养”客群，解决看病用钱流动性痛点；针对60—65岁“活力”客群，推出挂钩北交所打新、美元理财等多元产品。对外“跳出金融看养老”，打破行业边界，围绕“老有所为、老有所乐、老有所学”，聚焦“衣食住行康娱游学”等老年群体需求，构建全方位嵌入式的非金融服务体系。

　　三是深化社会民生链接，构建开放共赢生态。深化银政协同，与民政、卫健、人社等各级政府委办局构建“1+X+N”合作机制，将养老金融服务融入社会治理；拓展异业联盟，对接养老服务、医养康养、老年教育、银发旅游等机构和企业，构建融合服务场景；以“美好生活工作室”为抓手，打造服务民生的开放式空间，计划到2028年建成1500家“美好生活工作室”。

　　陈雷：我们始终立足一体化经营的大视角来布局大零售板块，围绕居民消费需求的变化，持续推动零售信贷结构优化升级、提质增效。

　　在出行生态方面，则展现出更强爆发力。今年4月15日，我们发布“车享融”方案，既巩固与主流传统车企的合作，又顺应绿色发展趋势，全面加大对新能源领域的资源倾斜，目前已与一批领先的智能电动汽车品牌建立总对总战略合作。作为新一批享受财政补贴政策的合作银行，我们将继续把惠民让利摆在突出位置，切实提升客户获得感。

　　同时，在自营消费信贷领域，我们通过持续产品创新、增加服务体验、加大金融科技应用，打造零售信贷新动能。2025年末，我行个人消费贷款余额达1191.32亿元，增幅12.95%，其中新能源汽车贷款激增85.21%至240.45亿元。今年一季度，信用卡汽车分期投放21.8亿元，同比翻番，印证了信用卡仍是场景分期的“主力军”。

　　《21世纪》：聚焦资产质量，你认为今年零售资产质量的主要风险点有哪些？如何应对挑战？

　　陈雷：2026年风险点集中在两大领域：一是消费贷、信用卡等弱抵押信用类业务，居民消费信心与还款能力分化将持续施压；二是个体工商户经营性贷款，行业复苏不均衡背景下，小微经营主体抗周期能力偏弱，还需重点关注。